Hogyan váltják fel a vállalatok a belső workshopokat igény szerinti akadémiákkal!

Minden negyedévben valaki lefoglal egy tárgyalót, rendel ételt, és létrehoz egy naptár-emlékeztetőt „Leadership Skills Workshop - KÖTELEZŐ” címmel. A meghívottak legalább 50%-a késve érkezik. A résztvevők kis része a workshop alatt a telefonját nyomkodja. A következő péntekre a tanultak nagy része már kimegy a fejükből. Ezért a formátum volt a felelős, nem a képzésben részt vevő emberek.

A szervezeten belüli képzéseket évtizedeken át egy alapvető meggyőződés mentén tervezték: a tanulás legjobb módja az, ha egy nagy csoport embert egy helyiségbe viszünk össze egy előre meghatározott időre, hogy együtt tanuljanak. Ez akkor volt igaz, amikor a vállalatok kiszámíthatóbbak voltak; igaz volt akkor is, amikor a csapattagok ugyanabban az épületben dolgoztak, hasonló időkeretek között dolgoztak, és nagyjából azonos ütemben haladtak a karrierjükben.

A távmunka és a hibrid munkavégzés felborította a közös naptárat. A készségek ma gyorsabban avulnak, így egy januári, adatműveltségről szóló egynapos workshop júniusra már elavultnak tűnhet. És a legtöbb vállalati munkaerő sokkal tagoltabb, mint tíz évvel ezelőtt: teljes munkaidős alkalmazottak, alvállalkozók és vezető munkatársak, akiknek bizonyos területeken mélyebb tudásra van szükségük.

Az igény szerint elérhető akadémiák közvetlenül erre adnak választ. Egyetlen ütemezett esemény helyett a vállalatok rövid, strukturált tanulási modulok könyvtárát építik fel, amelyekhez az alkalmazottak akkor férnek hozzá, amikor szükségük van rájuk, a saját tempójukban. Azok a vállalatok, amelyek ilyen akadémiákat építenek, ezt nem elsősorban a költségek csökkentése miatt teszik - hanem azért, mert a workshopnaptár már nem hoz eredményeket.

Mi törte meg a workshopmodell működését

A belső workshopok problémái nem újak. Az L&D-csapatok évek óta tudnak róluk. A különbség most az, hogy figyelmen kívül hagyásuk költségét egyre nehezebb indokolni.

• Az időzítés már a képzés kezdete előtt megöli a részvételt. Ha mindenkit egy helyre akarsz összehozni (tehát 20 embert egy terembe), akkor a dátumot a csapatok, időzónák és projekthatáridők között kell összehangolnod. Mire a találkozó ténylegesen megvalósul, nem minden résztvevő lesz ott fizikailag és mentálisan is: lesz más munkájuk, folyamatosan sürgős e-mailekkel foglalkoznak majd, és azon tűnődnek, miért halasztották el a munkájukat azért, hogy ezen részt vegyenek. A SHRM tanuláskutató szervezet tanulmányai szerint az átlagos, képzés utáni tudásmegtartás megerősítés nélkül egy hét után nagyjából 10%. Egy egész napos workshop, bármilyen jól legyen is megtervezve, ezzel a plafonnal szembesül.

• A tartalom valójában senkinek sem készül kifejezetten. Egyetlen, kommunikációs készségeket vagy megfelelőségi eljárásokat lefedő alkalomnak egyszerre kell szolgálnia az új belépőt, a pályája közepén járó vezetőt és a senior specialistát. A trénerek ezt úgy oldják meg, hogy a középszintre lőnek, ami azt jelenti, hogy a tartalom egyeseknek túl alapvető, másoknak pedig túl gyors. Azok, akik valami konkrétra lettek volna kíváncsiak, valami általánossal távoznak.

• Egyetlen alkalom nem épít készséget. Attól, hogy valakit látsz bemutatni egy tárgyalási technikát vagy végigvezetni egy visszajelzési keretrendszeren, még nem fogod azt csinálni. A készségfejlesztés ismétlést igényel, időben elosztva, alkalmazási és korrekciós lehetőségekkel. Egy márciusi, háromórás blokk ezt nem biztosítja. Kitettséget ad, ami képzésnek érződik, de más eredményeket hoz.

• A fejenkénti költség magas ahhoz képest, ami megmarad. Ha figyelembe vesszük a tréner díját, a helyszínt, az utazást, az egyéb kapcsolódó költségeket és a termelékenységkiesést abból, hogy 15–20 ember a workshop teljes idejére távol van a szokásos munkavégzési helyétől, a költségek gyorsan magasra szökhetnek. Ha azonban a résztvevő tanul valamit a programból, és ezt a tudást meg is tartja, akkor ezek a költségek igazolhatók. 

Mindez nem jelenti azt, hogy a workshopok haszontalanok. A strukturális probléma az, hogy ezeket használják elsődleges eszközként a készségek szervezeten belüli fejlesztésére - fix ütemezés szerint futtatva őket, függetlenül attól, hogy a formátum illik-e ahhoz, amit tanítanak.

Hogy néznek ki valójában az igény szerint elérhető akadémiák

Az „Academy on Demand” kifejezést pontatlanul használják, ezért ezt világosan ki kell mondanunk.

Az igény szerint elérhető akadémia olyan strukturált tanulási tartalomgyűjtemény, amely szerepkörök, készségek és karrierszakaszok köré szerveződik, bármikor elérhető, saját tempóban feldolgozható, és úgy van kialakítva, hogy részenként lehessen elvégezni, ne egyszerre. A legfontosabb részlet az, hogy strukturált tartalomról van szó; például a rögzített webináriumokat tartalmazó mappa és a PDF-ekkel teli megosztott meghajtó nem minősül akadémiának. 

Rövid modulok

Az akadémiák általában rövid, ötperces, 10 perces vagy 15 perces tanulási modulokat tartalmaznak, így a munkavállalók legalább egy modult el tudnak végezni egy megbeszélés előtt, egy másikat pedig a munkanapjuk egy nyugodtabb időszakában. A rövidebb modulok befejezési aránya magasabb, mint a hosszabbaké (#48: one hour).

Szerepkörspecifikus tanulási útvonalak

Az akadémiák általában több tanulási útvonalat és külön tanterveket kínálnak a különböző munkakörökhöz. Például egy junior értékesítő és egy junior mérnök tanulási útvonala eltér, még akkor is, ha ugyanazt a platformot használják; az, hogy ki mit lát, az adott személy szerepkörétől függ.

Beépített értékelések

Az egyes modulok utáni mini-kvízek vagy gyakorlatok előhívást igényelnek, ami erősíti a memóriát. Ezeket nem osztályozzák, hanem viszonyítási pontként szolgálnak a munkavállaló és a vezetője számára, hogy azonosítsák, hol vannak még tudáshiányok.

Vegyes tartalomtípusok

A különböző tanulási és tartalomtípusokat például szöveggel, videókkal és interaktív szcenáriókkal lehet lefedni. Egy megfelelőségi modul például használhat szöveges formátumot; ezzel szemben egy visszajelzési készségekre összpontosító modul legjobban elágazó forgatókönyvként modellezhető, amelyben a munkavállaló választ, majd megfigyeli döntésének következményét.

Tippek a sikerre törekvő vállalatoknak 

Az alábbi szempontokat érdemes figyelembe venni az akadémia kialakításakor:

• Jelöljetek ki valakit az akadémia felelősének. Ha nincs felelőse, elavul és leépül. A negyedéves felülvizsgálatok megtalálják az elavult modulokat, mielőtt a munkavállalók használnák őket.

• Kapcsoljátok a tanulást a munkához. A legjobb akadémiák konkrét időpontokhoz kapcsolják a modulokat, például amikor egy új vezető az első napján bekerül egy people management tanulási útvonalba.

• Tegyétek láthatóvá az előrehaladást. Azok az irányítópultok, amelyek megmutatják az előrehaladást, a teljesítést és a készséghiányokat, növelik a munkavállalók elköteleződését az összehasonlító tartalmakkal kapcsolatban.

Az akadémia felépítése fontosabb, mint az azt támogató technológia. Egy jól szervezett akadémia, amely olcsó LMS-re épül, valószínűleg jobban teljesít, mint egy rosszul szervezett akadémia, amely drága LMS-re épül.

Hol működnek jobban (és hol nem)

Az igény szerint elérhető akadémiákat gyakran túlreklámozzák. A beszállítók úgy állítják be őket, mint az összes oktató által vezetett képzés helyettesítőjét, ami nem pontos, és olyan hiányosságokat hagy a vállalatoknál, amelyeket csak akkor vesznek észre, amikor valami félremegy.

Az igény szerinti forma jól működik a következőkre:

• Megfelelőségi és szabályzati képzés. Az a tartalom, amelynek mindenkihez el kell jutnia, egységesnek kell maradnia, és teljesítési nyilvántartást igényel, természetesen jól illeszkedik ehhez. Az igény szerinti forma ezt olcsóbban és gyorsabban kezeli, mint a vállalatszintű alkalmak ütemezése.

• Technikai továbbképzés. Egy új szoftvereszköz, programozási nyelv vagy adatelemzési módszer elsajátítása jól illik az önálló tempójú formátumokhoz. A dolgozók a meglévő tudásuk által lehetővé tett tempóban haladnak, átugorják, amit már tudnak, és visszatérnek ahhoz, amit nem.

• Beillesztés. Az új belépőknek rövid idő alatt sok információra van szükségük, és ezek nagy része (vállalati folyamatok, termékismeret, rendszerekhez való hozzáférés) nem igényel oktatót. Egy onboarding akadémia leveszi a vezetők válláról ugyanannak a bevezető anyagnak az ismétlését, és valamit ad az új belépőknek, amihez az első hét után is visszatérhetnek.

• Folyamatos referencia. A dolgozók elfelejtenek dolgokat. Egy kereshető és újra felkereshető akadémia hasznosabb, mint egy nyolc hónappal ezelőtt látogatott workshop jegyzetei.

A workshopok továbbra is megőrzik szerepüket az alábbi területeken:

• Vezetőfejlesztés. A konfliktuskezelés, a nehéz visszajelzések adása vagy a szervezeti politika kezelése élő gyakorlást és valós idejű reakciókat igényel. Egy elágazó forgatókönyv ezt megközelítheti, de egy tapasztalt tréner, aki vezetőkkel teli teremben dolgozik, olyan árnyalatokat tud kezelni, amelyeket a rögzített tartalom nem tud visszaadni.

• Csapatdinamika és kultúrafejlesztés. Azoknál az alkalmaknál, amelyeket bizalomépítésre, nézeteltérések felszínre hozására vagy a csapat közös irányba állítására terveztek, szükség van rá, hogy az emberek egy térben legyenek. A közös élmény az eredmény része.

• Bármi, ami coachingot igényel. Azok a készségek, amelyek ismétlés és személyre szabott visszajelzés révén fejlődnek - nyilvános beszéd, vezetői jelenlét, összetett tárgyalás - emberi közreműködést igényelnek. Az on-demand tartalom bevezetheti a fogalmakat, de a tényleges fejlesztő munkát a coach vagy a tréner végzi.

A leggyakorlatiasabb modell, amelynél a legtöbb vállalat kiköt, egy megosztott rendszer: az on-demand akadémiák kezelik a szélességet, lefedve azokat a készségeket, amelyeket sok emberhez kell következetesen eljuttatni. A workshopok, amelyeket ma már ritkábban és világosabb célokkal tartanak, a mélységet kezelik - azokat a készségeket, amelyek megfelelő fejlesztéséhez élő interakció szükséges.

Hogyan építs fel egyet anélkül, hogy a nulláról kezdenéd

A legtöbb L&D csapat, amely sikeresen indít el egy on-demand akadémiát, nem a nulláról építi fel. Átszervezik azt, ami már létezik, pótolják a hiányokat, és struktúrát adnak hozzá. Egy üres platformmal kezdeni és teljesen új tartalmat megrendelni lassú, költséges és szükségtelen.

Kezdj egy felméréssel

Mielőtt bármilyen platformhoz nyúlnál, vedd számba, mivel rendelkezik már a szervezeted: rögzített képzési alkalmak, onboarding dokumentumok, folyamatleírások, belső wikik és korábbi workshopok diasorai. A legtöbb vállalatnak több újrahasznosítható anyaga van, mint gondolná. A felmérés megmutatja, mit érdemes átalakítani, frissíteni és elhagyni.

Egy egyszerű felmérési keretrendszer:

• Tartsd meg és alakítsd át: Pontos tartalom, amely a vállalatodra jellemző, és előnyére válna, ha bármikor hozzáférhető lenne

• Licenceld és egészítsd ki: Általános készségfejlesztő tartalom (kommunikáció, Excel, projektmenedzsment), amelyet egy szolgáltató már elkészít és frissít

• Vágd ki: Bármi, ami elavult, redundáns, vagy túl hosszú ahhoz, hogy hasznos legyen moduláris formátumban

Még a platform kiválasztása előtt döntsd el a struktúrát.

A szerepkörspecifikus tanulási útvonalakat azután érdemes felvázolnod, hogy az összes szükséges elemet azonosítottad. Mielőtt bármilyen eszközt értékelnél, papíron dokumentáld a struktúrát. Ez segít elkerülni, hogy a platform funkciói irányítsák a tanterv kialakítását, amit sokan elkövetnek. Egy értékesítéstámogatási tanulási útvonal másképp fog kinézni, mint egy mérnöki, ezért mindenképp vázold fel, milyen készségek szükségesek az adott munkakör ellátásához, és milyen sorrendben kell ezeket átadni.

A legtöbb vállalatnál a platformok szűkített listája gyorsan leszűkül három szempont alapján: mennyire jól integrálható a meglévő HR-rendszerekkel, támogatja-e a licencelt és a belső fejlesztésű tartalmakat is, illetve mennyi adminisztrációt igényel a fenntartása.

Építkezz szakaszokban

Gyakori hiba, hogy valaki az első napon egy teljes akadémiát indít el. Ehelyett válassz egy tanulási útvonalat, építsd fel jól, és futtass egy tesztcsoportot, mielőtt további útvonalakat adnál az akadémiához. Ez lehetővé teszi, hogy megtaláld a strukturális problémákat, mielőtt még további tíz útvonalon is megismételnéd őket, és egy működő példát is ad arra, mit szeretnél megmutatni a vezetésnek, amikor több pénzt kérsz.

Így strukturálhatod reálisan a szakaszokat:

• 1. szakasz: Építs fel és futtass egyetlen tanulási útvonalat egyetlen munkakörre valódi dolgozókkal. Gyűjts visszajelzést a tartalmi hiányosságokról és a használhatóságról.

• 2. szakasz: Az 1. szakasz tanulságait felhasználva terjeszd ki két vagy három kapcsolódó munkakörre.

• 3. szakasz: Vezesd be az akadémia használatát vállalatszerte minden olyan munkakörben, ahol már van tartalomkarbantartási ütemezés.

Rendelj hozzá valódi felelőst

Ha nincs név szerint kijelölt felelőse az akadémiának, az az indulást követő egy éven belül elhagyott könyvtárrá válik. A kijelölt felelősnek vállalnia kell a negyedéves tartalomfelülvizsgálatok elvégzését, nyomon kell követnie, mely modulokat jelölik a dolgozók elavultnak, és egyeztetnie kell a részlegvezetőkkel a munkaköri követelmények frissítésének szükségességéről, amikor változások történnek. A felelősséget egyértelműen meg kell határozni, és hozzá kell rendelni valakihez.

Kapcsold a beiratkozást a fontos pillanatokhoz

Az érdektelen emberek nem használják a könyvtárakat; a jól működő akadémiák az eseményindítókat (pl. előléptetés, új szerepkör, új projekt, teljesítményértékelés, készséghiány azonosítása) kapcsolják az egyes dolgozók tanulási bevonódásához. A dolgozók csak akkor kapcsolódnak be a tanulásba, amikor valami erre ösztönzi őket.

Összegzés

A sikeres vállalatok a kurzus elvégzését belépési pontként használják, nem végpontként, és nyomon követik a dolgozók készségalkalmazását, valamint 30 és 60 nappal a kurzus elvégzése után vezetői megfigyeléseket is gyűjtenek. A tanulási adatokat ezután a teljesítménymutatókhoz kapcsolják, hogy mérhető ok-okozati összefüggéseket állapítsanak meg.

Egy akadémia megoldja az időbeosztás problémáját. A viselkedésváltozás része továbbra is rajtad múlik.