Głównym celem szkoleń firmowych jest nauczenie pracowników, jak lepiej wykonywać swoją pracę. Jednak wiele programów szkoleń firmowych sprawia wrażenie powolnych i ogólnikowych, bez związku z rzeczywistą pracą wykonywaną przez pracowników. Pracownicy przeklikują slajdy prezentacji, odpowiadają na oczywiste pytania quizowe i wracają do pracy, nie zmieniając swojego zachowania.
Ten rodzaj szkolenia marnuje czas i pieniądze. Powoduje też, że pracownicy zaczynają traktować naukę jak punkt do odhaczenia. Gdy taki nawyk odhaczania już się utrwali, będą opierać się udziałowi w kursach, które mogłyby być dla nich pomocne.
Na szczęście większość przyczyn nudnych szkoleń można wyeliminować, wprowadzając kilka prostych decyzji projektowych. Nie potrzebujesz większej platformy, dłuższego kursu szkoleniowego ani większej liczby slajdów prezentacji. Potrzebujesz jasnych celów, dobrze zorganizowanego projektu i treści, która szanuje czas poświęcany przez uczestnika na naukę.
Poniżej znajdziesz dziesięć błędów projektowych, przez które szkolenia firmowe są nudne, a także kilka konkretnych rekomendacji, jak ich unikać.
1. Zaczynanie od treści zamiast od celu biznesowego
Przy tworzeniu programów szkoleniowych wiele firm stosuje uporządkowane podejście. Zaczynają od tematu (świadomość bezpieczeństwa, wdrożenie nowych pracowników, umiejętności sprzedażowe, przepisy/regulacje lub wiedza o produkcie), a następnie znajdują materiały związane z tym tematem, aby stworzyć kurs.
Stosowanie tej metody może prowadzić do rozdętego szkolenia. Oznacza to, że kurs będzie próbował przekazać w jednym kursie wszystko, co firma wie o danym obszarze tematycznym, a w efekcie pracownicy będą musieli poświęcać czas na przeglądanie informacji, których mogą nigdy nie wykorzystać.
Zamiast zaczynać od tematu, zacznij od oczekiwanych rezultatów szkolenia. Zadaj sobie pytanie: "Jakie zmiany chcemy zobaczyć w wynikach pracy pracowników po ukończeniu tego szkolenia?"
Oto przykład: nowo zatrudniona osoba w sprzedaży powinna czuć się swobodnie, odpowiadając na zastrzeżenia dotyczące ceny, pracownik wsparcia klienta powinien zmniejszyć liczbę sytuacji, w których klient musi tworzyć zgłoszenie wsparcia dotyczące tego samego problemu, a menedżer musi przekazywać pracownikom konkretne informacje zwrotne wspierające ich rozwój i doskonalenie.
Posiadanie jasno określonego celu pomoże ustalić, które treści są słabe i powinny zostać usunięte z programu szkoleniowego. Jeśli treści lub aktywności (takie jak slajdy) nie pomagają uczestnikom wykonywać zadań potrzebnych do osiągnięcia celu, należy je usunąć.
Ogólna rada jest taka, aby użyć tego stwierdzenia jako ramy dla myślenia o kursie. "Po ukończeniu tego szkolenia pracownik będzie potrafił ...." Po określeniu zdania opisującego efekt końcowy należy opracować lekcje, aktywności i quizy wokół tego stwierdzenia.
2. Robienie zbyt długich szkoleń
Długie kursy wyczerpują uwagę. Pracownicy otwierają kurs między spotkaniami, rozmowami z klientami, terminami i wiadomościami. Moduł trwający 90 minut wymaga skupienia, którego większość dni pracy nie jest w stanie zapewnić. Podziel długie szkolenie na mniejsze części. Kurs o komunikacji z klientem może stać się czterema krótkimi lekcjami:
● Powitanie klienta
● Zadawanie lepszych pytań
● Radzenie sobie ze złością
● Zamykanie rozmowy jasnym wskazaniem kolejnych kroków
Każda lekcja powinna uczyć jednej umiejętności i zawierać jedno zadanie praktyczne. Krótkie lekcje pomagają pracownikom wrócić do kursu bez utraty kontekstu.
3. Używanie slajdów jako głównego doświadczenia edukacyjnego
Używaj PowerPointa w szkoleniach, ale nie polegaj wyłącznie na slajdach, aby przekazać całe doświadczenie szkoleniowe pracownikom.
Wiele kursów szkoleniowych tworzonych przez firmy składa się wyłącznie ze slajdów PowerPointa (z narracją głosową). Uczestnicy głównie obcują z tekstem w punktach pojawiającym się na ekranie, po czym odpowiadają na quiz, w którym pytanie powtarza słowa z poprzedniego slajdu. Nie wymaga to od uczestników zastosowania ani wykorzystania informacji podczas ich przeglądania.
Oprócz utrzymywania zaangażowania uczestnika, zastąp bierne slajdy okazjami do myślenia lateralnego i podejmowania decyzji opartych na zastosowaniu wiedzy. Na przykład zamiast biernej sytuacji, w której pracownik otrzymuje podejrzany dokument od dostawcy podczas kursu ochrony danych, pracownik ma możliwość wybrania alternatywnego działania i zobaczenia jego rezultatu, dzięki czemu widzi, jak to działanie odnosi się do danej zasady ochrony danych.
4. Ignorowanie codziennej pracy uczestnika
Ponieważ pracownicy mogą nie dostrzegać, jak szkolenie odnosi się do nich, szkolenie może wydawać się monotonne. Ogólne przykłady mogą sprawić, że kurs będzie wyglądał tak, jakby został stworzony dla kogoś innego (np. zgodność finansowa dla handlowców).
Na przykład osoba z działu finansów i handlowiec muszą przestrzegać przepisów finansowych, ale bardziej prawdopodobne jest, że będą odnosić się do innych przykładów/pytań dotyczących zgodności niż osoba z produkcji, która również będzie przestrzegać pewnego aspektu tych samych przepisów, najprawdopodobniej w inny sposób niż pozostali.
Inny przykład: nowy przełożony ma inne praktyki udzielania informacji zwrotnej niż osoba na stanowisku kierowniczym wyższego szczebla. Przedstawiciel wsparcia skorzysta bardziej na pracy z prawdziwymi zgłoszeniami wsparcia niż z wymyślonymi scenariuszami obsługi klienta.
Używaj języka, narzędzi i sytuacji znanych osobom, które szkolisz. Zapytaj przełożonych swoich zespołów, co ich grupy robią źle. Przejrzyj wewnętrzne logi czatów, zgłoszenia wsparcia, rozmowy sprzedażowe i raporty jakości, aby znaleźć przykłady obszarów, w których twoi pracownicy mają trudności.
5. Nauczanie zasad bez praktyki
Pracownicy nie zapamiętują zasad, które tylko przeczytali. Zapamiętują jednak zasady, których używają.
Zazwyczaj program szkoleniowy dotyczący polityk wyjaśnia działania, które należy podjąć, a testy zawierają proste pytania sprawdzające pamięć. Choć może to być odpowiednie do zwiększania świadomości polityki, ma to niewielki lub żaden wpływ na zmianę zachowań.
Ćwiczenia powinny być możliwie jak najbardziej zbliżone do rzeczywistej praktyki. Dlatego jeśli pracownik musi napisać bezpieczniejszą wiadomość e-mail, należy poprosić go o przeredagowanie ryzykownej wiadomości e-mail. Podobnie, jeśli menedżerowie mają prowadzić lepsze spotkania one-on-one z pracownikami, należy przedstawić im skrócony scenariusz dotyczący pracownika, a następnie poprosić o wybranie jednej z kilku proponowanych odpowiedzi wobec pracownika.
Na przykład, jeśli przedstawiciel handlowy musi zakwalifikować leada, można pokazać mu przykładowe notatki z rozmowy i poprosić o określenie, jakie powinno paść kolejne pytanie.
6. Przeładowywanie pracowników informacjami
Zbyt często eksperci merytoryczni chcą objąć zbyt wiele. Istnieje ogromna ilość wiedzy: wiedzą oni:
● Wszystkie wyjątki
● Wszystkie przypadki brzegowe
● Jak długo coś było robione itd.
Dla eksperta merytorycznego to wszystko są przydatne informacje; jednak dla uczestników bardzo często jest to przeciążenie.
Szkolenie powinno oddzielać to, o czym ktoś "musi wiedzieć więcej na tym etapie", od tego, co "będzie przydatne później". Sformalizowane najlepsze praktyki powinny być uwzględnione w lekcji; wszelkie informacje referencyjne powinny być udokumentowane w pomocy stanowiskowej (na przykład na liście kontrolnej, w FAQ lub na stronie centrum pomocy).
Na przykład celem kursu wdrożeniowego dla nowego pracownika jest zapewnienie wystarczającego szkolenia do wykonania zadań w pierwszym tygodniu pracy. Celem kursu wdrożeniowego NIE jest zapewnienie nowemu pracownikowi szkolenia dotyczącego każdego możliwego procesu w organizacji.
7. Używanie słabych quizów
Uczniowie mogą czuć satysfakcję, powtarzając definicje za pomocą quizu. Jednak na przykład pracownicy bardzo prawdopodobnie zdadzą quiz, a mimo to nie będą w stanie skutecznie wykonywać swojej pracy.
Dlatego skuteczne quizy powinny skupiać się na sprawdzaniu wyborów, jakich dokonaliby uczący się, gdy stają w obliczu realistycznego problemu sytuacyjnego i wybierają kolejny krok działania. Zapewnij informację zwrotną wraz z odpowiedzią i wyjaśnij uzasadnienie tej odpowiedzi.
Na przykład zamiast używać tego pytania:
„W e-mailach phishingowych mogą znajdować się podejrzane linki – prawda czy fałsz?”
Zamiast tego użyj tego pytania:
„Otrzymujesz e-mail od dostawcy z informacją, że kontaktuje się z Tobą, abyś użył nowego linku do zalogowania się na swoje konto. Adres e-mail nadawcy zawiera jedną dodatkową literę. Jakie działanie powinieneś podjąć?”
To pytanie oceni zastosowanie osądu, a nie pamięć.
8. Traktowanie szkolenia jako jednorazowego wydarzenia
Zmiana zachowania za pomocą pojedynczego kursu jest dla pracowników trudna, ponieważ po zakończeniu lekcji potrzebują przypomnień i ćwiczeń z informacją zwrotną.
Na przykład menedżer idzie na szkolenie i uczy się nowych technik lepszego udzielania informacji zwrotnej, a następnie dwa tygodnie później musi odbyć trudną rozmowę (i ponieważ menedżer nie ma żadnych list kontrolnych, przykładowych sformułowań ani osoby, która mogłaby go poprowadzić w tej rozmowie), prawdopodobnie wróci do swoich starych nawyków.
Wsparcie powinno być zaplanowane po kursie. Wysyłaj krótkie przypomnienia. Zapewnij menedżerom pytania naprowadzające do dyskusji. Uwzględnij listy kontrolne w narzędziach, z których pracownicy już korzystają. Niech liderzy zespołów omawiają jedną technikę na spotkaniach zespołu co tydzień.
9. Zapominanie o roli projektu
Źle zaprojektowane treści sprawią, że uczący się będzie mieć trudności z czytaniem. Gdy slajdy są przeładowane, mają małą czcionkę, wiele krojów pisma i chaotycznie użyte kolory, uczący się szybciej się zmęczy. Zamiast uczyć się przekazywanej umiejętności, będzie zużywać swoje zasoby na próby rozszyfrowania tego, co jest prezentowane na ekranie.
Właściwy projekt pozwoli uczącym się zachować koncentrację. Używaj krótszych akapitów, dodawaj odstępy między sekcjami i stosuj zrzuty ekranu tylko tam, gdzie są niezbędne do wykonania wymaganego zadania. Układ przycisków i nawigacji powinien być zawsze łatwy do rozpoznania.
Projekt obejmuje również ogólny przebieg kursu. Uczący się muszą wiedzieć, gdzie aktualnie znajdują się w kursie, czego spodziewać się dalej i ile pozostałych zadań trzeba jeszcze ukończyć.
10. Mierzenie ukończenia zamiast wpływu
Wskaźniki ukończenia pokazują, kto ukończył program szkoleniowy. Nie wskazują, czy pracownicy wdrożyli to, czego się nauczyli podczas wykonywania swojej pracy.
Musisz mierzyć poprawę zachowania, które program szkoleniowy miał poprawić. Na przykład:
● W przypadku szkoleń sprzedażowych spójrz na jakość ich rozmów lub wskaźniki konwersji zespołu sprzedaży.
● W przypadku szkoleń wsparcia spójrz na odsetek ponownie tworzonych zgłoszeń przez klientów oraz wynik satysfakcji klienta.
● W przypadku szkoleń z zakresu zgodności spójrz na liczbę przesłanych raportów o ryzyku oraz liczbę przesłanych obserwacji menedżerskich.
Korzystaj z danych ostrożnie. Chociaż program szkoleniowy może pomóc pracownikowi się poprawić, wpływ mają też warunki pracy, narzędzia, personel i zachęty. Porównaj wiele punktów danych, zanim ocenisz skuteczność jakiegokolwiek programu szkoleniowego.
Jak sprawić, by szkolenia korporacyjne były bardziej angażujące
Skuteczne szkolenie korporacyjne daje pracownikom coś do zrobienia. Prosi ich o rozwiązywanie problemów, dokonywanie wyborów i stosowanie pomysłów we własnej pracy.
Zacznij od problemu w miejscu pracy zamiast od definicji
Na przykład nie zaczynaj lekcji o cyberbezpieczeństwie od listy terminów z polityki. Pokaż e-mail, który wygląda podejrzanie, i zapytaj uczącego się, co by zrobił. Następnie wyjaśnij zasadę po tym, jak uczący się zmierzy się z decyzją.
Używaj krótkich scenariuszy opartych na rzeczywistej pracy
Przedstawiciel handlowy może poradzić sobie z obiekcją dotyczącą ceny. Pracownik wsparcia może odpowiedzieć rozzłoszczonemu klientowi. Menedżer może zareagować na pracownika, który nie dotrzymał terminu. Takie sytuacje pomagają uczącym się połączyć kurs z ich codziennymi zadaniami.
Daj pracownikom narzędzia, z których mogą korzystać po lekcji
Lista kontrolna, skrypt, szablon lub drzewo decyzyjne często mają większą wartość niż kolejny slajd. Na przykład kurs szkoleniowy dla menedżerów może zawierać szablon planowania informacji zwrotnej. Kurs z zakresu zgodności może zawierać listę kontrolną „zanim udostępnisz ten plik”.
Podsumowanie
Szkolenia korporacyjne stają się mało interesujące, gdy zespoły tworzą je wokół danych, a nie zadań. Pracownicy chcą szkoleń, które szanują ich czas, odnoszą się do dobrze znanych problemów i dają możliwość wykonywania zadań z życia codziennego.
Zacznij od ogólnego celu biznesowego, aby określić, czego należy uczyć, by osiągnąć ten cel. Utrzymuj lekcje krótkie, aby pracownicy się nie nudzili, i zapewnij im liczne scenariusze, ćwiczenia oraz oceny oparte na pracy. Kontynuuj wspieranie pracowników po ukończeniu programu; mierz różnicę w ich pracy.
Kwiga zapewnia zespołom szkoleniowym zasoby, które pomagają zapewnić pracownikom przejrzystość procesu nauki. Oferuje wszystko – od internetowych kursów szkoleniowych (niektóre obejmują nawet oceny) po zautomatyzowane procesy i śledzenie postępów uczących się. Chociaż Kwiga nie naprawi słabych treści, pozwala dostarczać doskonałe treści szkoleniowe w uporządkowany sposób dydaktyczny, aby pracownicy mogli wykorzystywać ten materiał.
