บริษัทต่าง ๆ กำลังแทนที่เวิร์กช็อปภายในด้วยสถาบันการเรียนรู้ออนดีมานด์อย่างไร!

ทุกไตรมาส จะมีใครสักคนจองห้องประชุม สั่งอาหาร และสร้างการแจ้งเตือนในปฏิทินชื่อ "เวิร์กช็อปทักษะความเป็นผู้นำ - ต้องเข้าร่วม" อย่างน้อย 50% ของผู้ได้รับเชิญมาสาย ผู้ได้รับเชิญบางส่วนใช้เวลาเล่นโทรศัพท์ระหว่างเวิร์กช็อป พอถึงวันศุกร์ถัดมา เนื้อหาส่วนใหญ่ที่สอนไปก็ถูกลืมหมดแล้ว สิ่งที่ต้องรับผิดชอบคือรูปแบบการอบรม ไม่ใช่ตัวผู้เข้าร่วมการอบรม.

การฝึกอบรมภายในองค์กรได้รับการออกแบบมาหลายทศวรรษโดยตั้งอยู่บนความเชื่อพื้นฐานข้อเดียวว่า วิธีเรียนรู้ที่ดีที่สุดคือพาคนกลุ่มใหญ่มารวมกันในห้องเดียวตามเวลาที่กำหนดเพื่อเรียนรู้ร่วมกัน แนวคิดนี้ใช้ได้ในยุคที่บริษัทมีความคาดเดาได้มากกว่า ใช้ได้เมื่อสมาชิกทีมทำงานในอาคารเดียวกัน ทำงานตามกรอบเวลาคล้ายกัน และเติบโตในอาชีพด้วยอัตราใกล้เคียงกัน.

การทำงานทางไกลและแบบไฮบริดทำให้ปฏิทินร่วมกันใช้ไม่ได้อีกต่อไป ทักษะล้าสมัยเร็วขึ้น ดังนั้นเวิร์กช็อปด้านความรู้ข้อมูลหนึ่งวันในเดือนมกราคมอาจดูล้าสมัยภายในเดือนมิถุนายน และแรงงานของบริษัทส่วนใหญ่ก็หลากหลายและกระจัดกระจายกว่าเมื่อสิบปีก่อน ทั้งพนักงานประจำ ผู้รับจ้าง และบุคลากรอาวุโสที่ต้องการความรู้เชิงลึกในบางด้าน.

อะคาเดมีแบบออนดีมานด์ตอบโจทย์นี้โดยตรง แทนที่จะจัดกิจกรรมครั้งเดียวตามตาราง บริษัทสร้างคลังโมดูลการเรียนรู้สั้น ๆ ที่มีโครงสร้าง ให้พนักงานเข้าถึงได้เมื่อจำเป็นและเรียนตามจังหวะของตนเอง บริษัทที่สร้างอะคาเดมีแบบออนดีมานด์ไม่ได้ทำเพื่อลดต้นทุนเป็นหลัก แต่ทำเพราะตารางเวิร์กช็อปไม่สร้างผลลัพธ์อีกต่อไป.

อะไรทำให้โมเดลเวิร์กช็อปใช้ไม่ได้

ปัญหาของเวิร์กช็อปภายในองค์กรไม่ใช่เรื่องใหม่ ทีม L&D รู้เรื่องนี้มาหลายปีแล้ว ความแตกต่างในตอนนี้คือ ต้นทุนของการเพิกเฉยต่อปัญหาเหล่านี้ยากจะหาเหตุผลมารองรับได้มากขึ้น.

• การจัดตารางทำให้คนไม่เข้าร่วมตั้งแต่ก่อนเริ่มอบรม. เมื่อคุณต้องการให้ทุกคนอยู่ในที่เดียวกัน (เช่น 20 คนในห้อง) คุณต้องประสานวันเวลาระหว่างทีม เขตเวลา และกำหนดส่งงานโครงการ พอถึงเวลาประชุมจริง ผู้เข้าร่วมก็ไม่ได้อยู่ตรงนั้นอย่างเต็มตัวทั้งกายและใจ เพราะยังมีงานอื่นต้องทำ ต้องรับมือกับอีเมลด่วนอยู่เสมอ และสงสัยว่าทำไมตนถึงเลื่อนการประชุมอื่นเพื่อมาร่วมครั้งนี้ งานวิจัยจากบริษัทวิจัยด้านการเรียนรู้ SHRM ระบุว่า หลังผ่านไปหนึ่งสัปดาห์โดยไม่มีการทบทวน ความรู้ที่จดจำได้หลังการอบรมเฉลี่ยอยู่ที่ราว 10% เวิร์กช็อปตลอดวัน แม้ออกแบบมาดีเพียงใด ก็ต้องเผชิญข้อจำกัดนี้.

• เนื้อหาไม่ได้ออกแบบมาเพื่อใครโดยเฉพาะ. เซสชันเดียวที่ครอบคลุมทักษะการสื่อสารหรือขั้นตอนการปฏิบัติตามข้อกำหนด ต้องตอบโจทย์ทั้งพนักงานใหม่ ผู้จัดการระดับกลาง และผู้เชี่ยวชาญอาวุโสพร้อมกัน วิทยากรแก้ปัญหานี้ด้วยการนำเสนอระดับกลาง ทำให้เนื้อหาพื้นฐานเกินไปสำหรับบางคนและเร็วเกินไปสำหรับบางคน คนที่ต้องการสิ่งเฉพาะเจาะจงจึงจบไปพร้อมสิ่งทั่วไป.

• เซสชันเดียวสร้างทักษะไม่ได้. การดูคนสาธิตเทคนิคการเจรจาหรืออธิบายกรอบการให้ฟีดแบ็ก ไม่ได้แปลว่าจะทำได้จริง การสร้างทักษะต้องอาศัยการฝึกซ้ำ กระจายออกไปตามเวลา พร้อมโอกาสให้นำไปใช้และแก้ไข เวลาสามชั่วโมงในเดือนมีนาคมให้สิ่งเหล่านี้ไม่ได้ มันให้เพียงการได้สัมผัสเนื้อหา ซึ่งให้ความรู้สึกเหมือนผ่านการอบรมแต่สร้างผลลัพธ์ต่างกัน.

• ต้นทุนต่อคนสูงเมื่อเทียบกับสิ่งที่จดจำได้ เมื่อพิจารณาค่าตัววิทยากร สถานที่ การเดินทาง ต้นทุนที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ และผลิตภาพที่สูญเสียไปจากคน 15 ถึง 20 คนที่ต้องออกจากที่ทำงานปกติตลอดระยะเวลาเวิร์กช็อป ต้นทุนก็สูงขึ้นได้อย่างรวดเร็ว อย่างไรก็ตาม หากผู้เข้าร่วมได้เรียนรู้จากโปรแกรมและยังคงจดจำความรู้นั้นได้ ต้นทุนเหล่านี้ก็อาจคุ้มค่า 

ทั้งหมดนี้ไม่ได้หมายความว่าเวิร์กช็อปไร้ประโยชน์ ปัญหาเชิงโครงสร้างคือการใช้เวิร์กช็อปเป็นช่องทางหลักในการสร้างทักษะทั่วทั้งองค์กร โดยจัดตามตารางตายตัวไม่ว่ารูปแบบนั้นจะเหมาะกับสิ่งที่สอนหรือไม่.

อะคาเดมีแบบออนดีมานด์มีหน้าตาอย่างไรในทางปฏิบัติ

คำว่า "Academy on Demand" ถูกใช้ไม่ถูกต้องอยู่บ่อยครั้ง จึงต้องอธิบายให้ชัดเจน.

อะคาเดมีแบบออนดีมานด์คือชุดเนื้อหาการเรียนรู้ที่มีโครงสร้าง จัดตามบทบาท ทักษะ และช่วงอาชีพ เข้าถึงได้ทุกเวลา เรียนได้ตามจังหวะของตนเอง และออกแบบให้เรียนเป็นส่วน ๆ แทนที่จะเรียนทั้งหมดในครั้งเดียว รายละเอียดสำคัญที่สุดคือ เนื้อหาต้องมีโครงสร้าง ตัวอย่างเช่น โฟลเดอร์วิดีโอเว็บบินาร์ที่บันทึกไว้และไดรฟ์ที่แชร์ซึ่งเต็มไปด้วยไฟล์ PDF ยังไม่ถือเป็นอะคาเดมี 

โมดูลสั้น

โดยทั่วไป อะคาเดมีมีโมดูลการเรียนรู้สั้น ๆ ความยาว 5 นาที 10 นาที หรือ 15 นาที เพื่อให้พนักงานเรียนจบได้อย่างน้อยหนึ่งโมดูลก่อนประชุม และอีกหนึ่งโมดูลในช่วงที่งานเบาลง อัตราการเรียนจบของโมดูลสั้นสูงกว่าโมดูลยาว (#48: หนึ่งชั่วโมง).

เส้นทางเฉพาะตามบทบาท

โดยทั่วไป อะคาเดมีมีเส้นทางการเรียนรู้หลายเส้นทางและหลักสูตรแยกตามหน้าที่งานต่าง ๆ ตัวอย่างเช่น เส้นทางการเรียนรู้ของพนักงานขายระดับเริ่มต้นและวิศวกรระดับเริ่มต้นย่อมต่างกัน แม้อาจใช้แพลตฟอร์มเดียวกัน โดยบทบาทของแต่ละคนเป็นตัวกำหนดสิ่งที่พวกเขาเห็น.

การประเมินที่ฝังอยู่ในเนื้อหา

แบบทดสอบสั้น ๆ หรือแบบฝึกหัดหลังจบแต่ละโมดูลช่วยให้ต้องดึงความรู้กลับมาใช้ จึงเสริมความจำ สิ่งเหล่านี้ไม่ได้มีคะแนน แต่เป็นเกณฑ์ให้พนักงานและผู้จัดการระบุได้ว่าช่องว่างความรู้ยังอยู่ตรงไหน.

รูปแบบเนื้อหาที่ผสมผสาน

รองรับรูปแบบการเรียนรู้และเนื้อหาที่หลากหลายผ่านตัวอย่าง เช่น ข้อความ วิดีโอ และสถานการณ์แบบโต้ตอบ ตัวอย่างเช่น โมดูลด้านการปฏิบัติตามข้อกำหนดอาจใช้รูปแบบข้อความ ในทางกลับกัน โมดูลที่เน้นทักษะการให้ฟีดแบ็กอาจเหมาะที่สุดกับสถานการณ์แบบแตกแขนง ซึ่งพนักงานเลือกทางเลือกแล้วเห็นผลลัพธ์ของทางเลือกนั้น.

เคล็ดลับสำหรับบริษัทที่ต้องการประสบความสำเร็จ 

ต่อไปนี้คือข้อควรพิจารณาเมื่อวางโครงสร้างอะคาเดมีของคุณ:

• มอบหมายผู้รับผิดชอบอะคาเดมี. หากไม่มีใครรับผิดชอบ เนื้อหาจะล้าสมัยและเสื่อมคุณค่า การทบทวนรายไตรมาสจะช่วยพบโมดูลที่ล้าสมัยก่อนพนักงานจะนำไปใช้.

• เชื่อมการเรียนรู้เข้ากับงาน อะคาเดมีที่ดีที่สุดเชื่อมโมดูลเข้ากับช่วงเวลาที่เฉพาะเจาะจง เช่น ให้ผู้จัดการใหม่เข้าสู่เส้นทางการจัดการบุคลากรตั้งแต่วันแรก.

• ทำให้มองเห็นความคืบหน้า. แดชบอร์ดที่แสดงความคืบหน้า การเรียนจบ และช่องว่างทักษะ ช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานกับเนื้อหาที่เปรียบเทียบได้.

โครงสร้างของอะคาเดมีสำคัญกว่าเทคโนโลยีที่ใช้สนับสนุนอะคาเดมี อะคาเดมีที่จัดระเบียบดี basusing LMS ราคาประหยัด น่าจะให้ผลดีกว่าอะคาเดมีที่จัดระเบียบไม่ดี basusing LMS ราคาแพง.

จุดที่ได้ผลดีกว่า (และจุดที่ไม่ได้ผล)

อะคาเดมีแบบออนดีมานด์มักถูกขายเกินจริง ผู้ให้บริการนำเสนอว่าเป็นสิ่งทดแทนการฝึกอบรมที่มีผู้สอนทั้งหมด ซึ่งไม่ถูกต้องและทำให้บริษัทมีช่องว่างที่ไม่ทันสังเกตจนกว่าจะเกิดปัญหา.

ออนดีมานด์เหมาะกับ:

• การอบรมด้านการปฏิบัติตามข้อกำหนดและนโยบาย. เนื้อหาที่ต้องส่งถึงทุกคน มีความสม่ำเสมอ และต้องมีบันทึกการเรียนจบ เหมาะอย่างยิ่งกับรูปแบบนี้ ออนดีมานด์จัดการเรื่องนี้ได้ถูกกว่าและเร็วกว่าการจัดเซสชันทั่วทั้งบริษัท.

• การยกระดับทักษะด้านเทคนิค. การเรียนรู้เครื่องมือซอฟต์แวร์ใหม่ ภาษาเขียนโค้ด หรือวิธีวิเคราะห์ข้อมูล เหมาะกับรูปแบบเรียนตามจังหวะของตนเอง พนักงานเรียนได้เร็วตามความรู้เดิม ข้ามสิ่งที่รู้อยู่แล้ว และกลับมาทบทวนสิ่งที่ยังไม่รู้.

• การปฐมนิเทศ. พนักงานใหม่ต้องรับข้อมูลจำนวนมากในเวลาอันสั้น และข้อมูลส่วนใหญ่ เช่น กระบวนการของบริษัท ความรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ และการเข้าถึงระบบ ไม่จำเป็นต้องมีวิทยากร อะคาเดมีสำหรับการปฐมนิเทศช่วยให้ผู้จัดการไม่ต้องพูดเนื้อหาแนะนำเดิมซ้ำ ๆ และให้พนักงานใหม่มีสิ่งที่กลับมาดูได้หลังผ่านสัปดาห์แรก.

• แหล่งอ้างอิงต่อเนื่อง. พนักงานย่อมลืมเรื่องต่าง ๆ อะคาเดมีที่ค้นหาและกลับมาดูได้มีประโยชน์กว่าบันทึกจากเวิร์กช็อปที่เข้าร่วมเมื่อแปดเดือนก่อน.

เวิร์กช็อปยังเหมาะกับ:

• การพัฒนาภาวะผู้นำ. การเรียนรู้การจัดการความขัดแย้ง การให้ฟีดแบ็กที่ยาก หรือการรับมือกับการเมืองในองค์กร ต้องอาศัยการฝึกจริงและการตอบสนองแบบเรียลไทม์ สถานการณ์แบบแตกแขนงอาจจำลองได้ใกล้เคียง แต่ผู้ดำเนินการที่มีทักษะซึ่งทำงานกับกลุ่มผู้จัดการในห้องจะรับมือกับความละเอียดอ่อนที่เนื้อหาบันทึกไว้ไม่อาจเลียนแบบได้.

• พลวัตของทีมและงานด้านวัฒนธรรม. เซสชันที่ออกแบบมาเพื่อสร้างความไว้วางใจ เปิดเผยความเห็นต่าง หรือทำให้ทีมเห็นพ้องเรื่องทิศทาง ต้องให้ทุกคนอยู่ร่วมกันในห้อง ประสบการณ์ร่วมคือส่วนหนึ่งของผลลัพธ์.

• ทุกสิ่งที่ต้องมีการโค้ช. ทักษะที่พัฒนาจากการทำซ้ำและฟีดแบ็กเฉพาะบุคคล เช่น การพูดในที่สาธารณะ การวางตัวแบบผู้บริหาร และการเจรจาที่ซับซ้อน ต้องมีมนุษย์ร่วมอยู่ในกระบวนการ เนื้อหาแบบออนดีมานด์อาจแนะนำแนวคิดได้ แต่โค้ชหรือวิทยากรคือผู้ทำงานพัฒนาจริง.

โมเดลเชิงปฏิบัติที่บริษัทส่วนใหญ่เลือกใช้คือการแบ่งบทบาท: อะคาเดมีแบบออนดีมานด์ดูแลด้านความครอบคลุม โดยครอบคลุมทักษะที่ต้องส่งต่อให้คนจำนวนมากอย่างสม่ำเสมอ ส่วนเวิร์กช็อปซึ่งจัดน้อยลงและมีเป้าหมายชัดเจนขึ้น ดูแลด้านความลึก คือทักษะที่ต้องอาศัยการปฏิสัมพันธ์สดเพื่อพัฒนาอย่างเหมาะสม.

วิธีสร้างโดยไม่ต้องเริ่มจากศูนย์

ทีม L&D ส่วนใหญ่ที่เปิดใช้อะคาเดมีแบบออนดีมานด์ได้สำเร็จไม่ได้สร้างทุกอย่างจากศูนย์ แต่จัดระเบียบสิ่งที่มีอยู่ เติมเต็มช่องว่าง และเพิ่มโครงสร้าง การเริ่มจากแพลตฟอร์มเปล่าและว่าจ้างสร้างเนื้อหาใหม่ทั้งหมดนั้นช้า แพง และไม่จำเป็น.

เริ่มด้วยการตรวจสอบ

ก่อนเริ่มใช้แพลตฟอร์มใด ให้ทำรายการสิ่งที่องค์กรของคุณมีอยู่แล้ว: เซสชันฝึกอบรมที่บันทึกไว้ เอกสารปฐมนิเทศ คู่มือกระบวนการ วิกิภายใน และสไลด์จากเวิร์กช็อปที่ผ่านมา บริษัทส่วนใหญ่มักมีเนื้อหาที่นำกลับมาใช้ได้มากกว่าที่คิด การตรวจสอบจะบอกคุณว่าควรแปลง อัปเดต และตัดสิ่งใดทิ้ง.

กรอบการตรวจสอบแบบง่าย:

• เก็บไว้และแปลง: เนื้อหาที่ถูกต้อง เฉพาะเจาะจงกับบริษัทของคุณ และจะมีประโยชน์หากเข้าถึงได้ทุกเวลา

• ซื้อสิทธิ์ใช้งานและเสริม: เนื้อหาทักษะทั่วไป (การสื่อสาร, Excel, การจัดการโครงการ) ที่ผู้ให้บริการสร้างและอัปเดตอยู่แล้ว

• ตัดทิ้ง: ทุกสิ่งที่ล้าสมัย ซ้ำซ้อน หรือยาวเกินกว่าจะมีประโยชน์ในรูปแบบโมดูล

ตัดสินใจเรื่องโครงสร้างก่อนเลือกแพลตฟอร์ม.

คุณควรร่างเส้นทางเฉพาะตามบทบาทหลังระบุเครื่องมือทั้งหมดแล้ว ใช้กระดาษบันทึกโครงสร้างของคุณก่อนประเมินเครื่องมือใด ๆ วิธีนี้ช่วยหลีกเลี่ยงไม่ให้ฟีเจอร์ของแพลตฟอร์มเป็นตัวกำหนดการออกแบบหลักสูตร ซึ่งหลายคนมักทำ เส้นทางการสนับสนุนการขายจะต่างจากเส้นทางวิศวกรรม ดังนั้นควรระบุทักษะที่จำเป็นต่อการทำงานนั้นและลำดับที่ควรส่งมอบให้ชัดเจน.

สำหรับบริษัทส่วนใหญ่ รายชื่อแพลตฟอร์มที่คัดเลือกจะสั้นลงอย่างรวดเร็วตามเกณฑ์ 3 ข้อ: ผสานเข้ากับระบบ HR ที่มีอยู่ได้ดีเพียงใด รองรับทั้งเนื้อหาที่ซื้อสิทธิ์ใช้งานและเนื้อหาที่สร้างภายในหรือไม่ และต้องใช้การดูแลจัดการมากแค่ไหนเพื่อบำรุงรักษา.

สร้างเป็นระยะ

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยคือเปิดใช้อะคาเดมีทั้งหมดในวันแรก ให้เลือกหนึ่งเส้นทาง สร้างให้ดี และทดลองกับกลุ่มทดสอบก่อนเพิ่มเส้นทางอื่นเข้าอะคาเดมี วิธีนี้ช่วยให้คุณพบปัญหาเชิงโครงสร้างก่อนนำไปทำซ้ำในอีกสิบเส้นทาง และเป็นตัวอย่างที่ใช้งานได้จริงเพื่อแสดงให้ผู้บริหารเห็นเมื่อต้องขอเงินเพิ่ม.

นี่คือวิธีวางโครงสร้างแต่ละระยะอย่างสมจริง:

• ระยะที่ 1: สร้างและดำเนินการหนึ่งเส้นทางสำหรับหนึ่งตำแหน่งงานกับพนักงานจริง รวบรวมฟีดแบ็กเกี่ยวกับช่องว่างของเนื้อหาและความสะดวกในการใช้งาน.

• ระยะที่ 2: ใช้บทเรียนจากระยะที่ 1 เพื่อขยายไปยังตำแหน่งงานที่เกี่ยวข้องอีกสองหรือสามตำแหน่ง.

• ระยะที่ 3: ขยายการใช้อะคาเดมีไปยังทุกตำแหน่งงานทั่วทั้งบริษัทที่มีตารางบำรุงรักษาเนื้อหาแล้ว.

กำหนดผู้รับผิดชอบอย่างจริงจัง

หากไม่มีผู้รับผิดชอบอะคาเดมีที่ระบุชื่อชัดเจน ภายในหนึ่งปีหลังเปิดใช้งาน อะคาเดมีจะกลายเป็นคลังที่ถูกทิ้งร้าง ผู้รับผิดชอบที่ระบุชื่อต้องมีหน้าที่ทบทวนเนื้อหารายไตรมาส ติดตามว่าโมดูลใดที่พนักงานแจ้งว่าล้าสมัย และหารือกับหัวหน้าแผนกถึงความจำเป็นในการอัปเดตข้อกำหนดของงานเมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ความรับผิดชอบต้องกำหนดให้ชัดเจนและมอบหมายแก่บุคคลหนึ่งคน.

เชื่อมการลงทะเบียนเข้ากับช่วงเวลาสำคัญ

คนที่ไม่มีส่วนร่วมจะไม่สนใจกับคลังเนื้อหา อะคาเดมีที่สร้างการมีส่วนร่วมจะเชื่อมตัวกระตุ้นจากเหตุการณ์ (เช่น การเลื่อนตำแหน่ง บทบาทใหม่ โครงการใหม่ การประเมินผลงาน การระบุช่องว่างทักษะ) เข้ากับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในการเรียนรู้ พนักงานจะมีส่วนร่วมกับการเรียนรู้ก็ต่อเมื่อมีสิ่งกระตุ้นให้ทำเช่นนั้น.

สรุป

บริษัทที่ประสบความสำเร็จใช้การเรียนจบคอร์สเป็นประตู ไม่ใช่จุดสิ้นสุด และติดตามการนำทักษะไปใช้ของพนักงาน รวมถึงรับฟังข้อสังเกตจากผู้จัดการใน 30 วันและ 60 วันหลังเรียนจบ จากนั้นนำข้อมูลการเรียนรู้ไปเชื่อมโยงกับตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานเพื่อสร้างความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลที่วัดได้.

อะคาเดมีแก้ปัญหาเรื่องการจัดตาราง แต่ส่วนของการเปลี่ยนพฤติกรรมยังเป็นหน้าที่ของคุณ.