Comment les entreprises remplacent les ateliers internes par des académies à la demande!

Chaque trimestre, quelqu’un réserve une salle de conférence, commande de la nourriture et crée un rappel dans le calendrier intitulé « Atelier sur les compétences en leadership - OBLIGATOIRE ». Au moins 50 % des personnes invitées arrivent en retard. Un petit nombre d’invités passent leur temps sur leur téléphone pendant l’atelier. Dès le vendredi suivant, la majorité de ce qui a été enseigné a disparu de leur mémoire. C’est le format qui en est responsable, pas les personnes participant à la formation.

La formation au sein d’une organisation a été conçue pendant des décennies sur une conviction fondamentale : la meilleure façon d’apprendre est de réunir un grand groupe de personnes dans une même salle pendant une durée prédéterminée afin d’apprendre ensemble. Cela était vrai lorsque les entreprises étaient plus prévisibles ; cela était vrai lorsque les membres d’une équipe travaillaient dans le même bâtiment, selon des délais similaires, et évoluaient dans leur carrière à des rythmes à peu près équivalents.

Le travail à distance et hybride a brisé le calendrier partagé. Les compétences évoluent désormais plus rapidement, de sorte qu’un atelier d’une journée sur la culture des données en janvier peut sembler dépassé en juin. Et la plupart des effectifs des entreprises sont aujourd’hui plus fragmentés qu’il y a dix ans : employés à temps plein, contractuels, et cadres supérieurs ayant besoin d’une expertise approfondie dans des domaines spécifiques.

Les académies à la demande répondent directement à ce problème. Au lieu d’un événement unique programmé, les entreprises créent une bibliothèque de modules d’apprentissage courts et structurés auxquels les employés accèdent lorsqu’ils en ont besoin, à leur propre rythme. Les entreprises qui développent des académies à la demande ne le font pas principalement pour réduire les coûts — elles le font parce que le calendrier des ateliers ne produit plus de résultats.

Ce qui a brisé le modèle des ateliers

Les problèmes liés aux ateliers internes ne sont pas nouveaux. Les équipes L&D en sont conscientes depuis des années. La différence aujourd’hui est que le coût de les ignorer est devenu plus difficile à justifier.

• La planification nuit à la participation avant même le début de la formation. Lorsque vous souhaitez réunir tout le monde au même endroit (par exemple 20 personnes dans une salle), vous devez coordonner la date entre les équipes, les fuseaux horaires et les échéances des projets. Au moment où la réunion a réellement lieu, tous les participants ne sont pas présents physiquement et mentalement : ils ont d’autres tâches à accomplir, doivent gérer des e-mails urgents et se demandent pourquoi ils ont reporté leur travail pour assister à cette session. Des études de l’organisme de recherche SHRM indiquent qu’en l’absence de renforcement, la rétention des connaissances après formation est en moyenne d’environ 10 % après une semaine. Un atelier d’une journée, aussi bien conçu soit-il, se heurte à cette limite.

• Le contenu n’est conçu pour personne en particulier. Une session unique couvrant les compétences en communication ou les procédures de conformité doit servir à la fois le nouvel employé, le manager en milieu de carrière et le spécialiste senior. Les formateurs résolvent cela en visant un niveau intermédiaire, ce qui rend le contenu trop basique pour certains et trop rapide pour d’autres. Ceux qui avaient besoin de quelque chose de spécifique repartent avec quelque chose de général.

• Une seule session ne permet pas de développer une compétence. Observer quelqu’un démontrer une technique de négociation ou expliquer un cadre pour donner du feedback ne se traduit pas automatiquement par sa mise en pratique. Le développement des compétences nécessite de la répétition, espacée dans le temps, avec des occasions d’appliquer et de corriger. Un bloc de trois heures en mars ne fournit pas cela. Il offre une exposition, qui ressemble à une formation mais produit des résultats différents.

• Le coût par participant est élevé au regard de ce qui est retenu. En tenant compte des honoraires des formateurs, du lieu, des déplacements et des autres coûts associés, ainsi que de la perte de productivité due à l’absence de 15 à 20 personnes de leur poste de travail habituel pendant toute la durée de l’atelier, les coûts peuvent rapidement devenir élevés. Toutefois, si le participant apprend réellement quelque chose du programme et que cette connaissance est retenue, ces coûts peuvent être justifiés. 

Tout cela ne signifie pas que les ateliers sont inutiles. Le problème structurel réside dans le fait de les utiliser comme principal moyen de développement des compétences au sein d’une organisation — en les programmant à des dates fixes, indépendamment de l’adéquation du format avec ce qui est enseigné.

À quoi ressemblent réellement les académies à la demande

Le terme « Académie à la demande » est souvent utilisé de manière incorrecte, il convient donc de clarifier ce point.

Une académie à la demande est une collection structurée de contenus d’apprentissage organisée autour des rôles, des compétences et des étapes de carrière, accessible à tout moment, à son propre rythme, et conçue pour être complétée par étapes plutôt que d’un seul coup. Le détail le plus important est qu’il s’agit d’un contenu structuré ; par exemple, un dossier de webinaires enregistrés ou un espace partagé rempli de PDF ne constitue pas une académie. 

Modules courts

Les académies proposent généralement des modules courts de cinq, dix ou quinze minutes afin que les employés puissent en compléter au moins un avant une réunion et un autre pendant une période plus calme de leur journée de travail. Les taux de complétion sont plus élevés pour les modules courts que pour les plus longs (#48 : une heure).

Parcours spécifiques aux rôles

Les académies proposent généralement plusieurs parcours d’apprentissage et des programmes distincts selon les fonctions. Par exemple, les parcours d’apprentissage d’un commercial junior et d’un ingénieur junior diffèrent, même s’ils utilisent la même plateforme ; le rôle de chacun détermine ce qu’il voit.

Évaluations intégrées

Des mini-quiz ou exercices après chaque module nécessitent un rappel des connaissances, renforçant ainsi la mémoire. Ils ne sont pas notés mais servent de repère pour l’employé et son manager afin d’identifier les lacunes restantes.

Types de contenu variés

Différents formats d’apprentissage sont utilisés, tels que le texte, les vidéos et les scénarios interactifs. Par exemple, un module de conformité peut utiliser un format texte ; à l’inverse, un module sur les compétences de feedback peut être modélisé sous forme de scénario interactif où l’employé fait un choix et observe ses conséquences.

Conseils pour les entreprises souhaitant réussir 

Voici quelques éléments à prendre en compte lors de la structuration de votre académie :

• Désigner un responsable de l’académie. Si personne n’en est responsable, elle deviendra obsolète et se dégradera. Des revues trimestrielles permettront d’identifier les modules obsolètes avant que les employés ne les utilisent.

• Relier l’apprentissage au travail. Les meilleures académies relient les modules à des moments précis, par exemple lorsqu’un nouveau manager est placé dans un parcours de gestion d’équipe dès son premier jour.

• Fournir une visibilité sur les progrès. Les tableaux de bord affichant les progrès, les complétions et les lacunes de compétences augmentent l’engagement des employés.

La structure de l’académie est plus importante que la technologie utilisée pour la soutenir. Une académie bien organisée utilisant un LMS peu coûteux surpassera probablement une académie mal organisée utilisant un LMS coûteux.

Où elles fonctionnent mieux (et où elles ne fonctionnent pas)

Les académies à la demande sont parfois survendues. Les fournisseurs les présentent comme un remplacement de toutes les formations dirigées par un formateur, ce qui n’est pas exact et peut laisser des lacunes que les entreprises ne remarquent qu’en cas de problème.

L’apprentissage à la demande fonctionne bien pour :

• La formation à la conformité et aux politiques. Les contenus qui doivent être diffusés à tous, rester cohérents et nécessiter une preuve de complétion sont particulièrement adaptés. Le format à la demande gère cela de manière plus rapide et moins coûteuse que la planification de sessions à l’échelle de l’entreprise.

• Le développement de compétences techniques. L’apprentissage d’un nouvel outil logiciel, d’un langage de programmation ou d’une méthode d’analyse de données convient bien à un format à rythme libre. Les employés avancent à leur propre vitesse, sautent ce qu’ils connaissent déjà et revisitent ce qu’ils ne maîtrisent pas.

• L’intégration des nouveaux employés. Les nouveaux arrivants ont besoin de beaucoup d’informations en peu de temps, et une grande partie (processus internes, connaissance des produits, accès aux systèmes) ne nécessite pas de formateur. Une académie d’onboarding libère les managers de la répétition des mêmes contenus d’orientation et offre aux nouveaux employés une ressource à consulter après leur première semaine.

• Référence continue. Les employés oublient des choses. Une académie qu’ils peuvent consulter et revisiter est plus utile que des notes prises lors d’un atelier suivi il y a huit mois.

Les ateliers restent pertinents pour :

• Le développement du leadership. Apprendre à gérer les conflits, donner un feedback difficile ou naviguer dans la politique organisationnelle nécessite une pratique en direct et des réponses en temps réel. Un scénario interactif peut s’en approcher, mais un formateur expérimenté travaillant avec un groupe de managers gère des nuances que le contenu enregistré ne peut pas reproduire.

• La dynamique d’équipe et le travail sur la culture. Les sessions conçues pour instaurer la confiance, faire émerger les désaccords ou aligner une équipe sur une direction nécessitent que les participants soient réunis. L’expérience partagée fait partie du résultat.

• Tout ce qui nécessite du coaching. Les compétences qui se développent par itération et feedback personnalisé — prise de parole en public, présence exécutive, négociation complexe — nécessitent un accompagnement humain. Le contenu à la demande peut introduire les concepts, mais un coach ou un formateur réalise le véritable travail de développement.

Le modèle pratique adopté par la plupart des entreprises est un modèle hybride : les académies à la demande gèrent l’ampleur, couvrant les compétences qui doivent être diffusées largement et de manière cohérente. Les ateliers, désormais organisés moins fréquemment et avec des objectifs plus clairs, gèrent la profondeur — les compétences qui nécessitent une interaction en direct pour se développer correctement.

Comment en construire une sans partir de zéro

La plupart des équipes L&D qui lancent avec succès une académie à la demande ne la construisent pas à partir de rien. Elles réorganisent ce qui existe déjà, comblent les lacunes et ajoutent de la structure. Partir d’une plateforme vide et créer entièrement du nouveau contenu est lent, coûteux et inutile.

Commencer par un audit

Avant de toucher à une quelconque plateforme, dressez la liste de ce que votre organisation possède déjà : sessions de formation enregistrées, documents d’intégration, guides de processus, wikis internes et présentations d’anciens ateliers. La plupart des entreprises disposent de plus de contenu réutilisable qu’elles ne le pensent. L’audit permet d’identifier ce qu’il faut convertir, mettre à jour et supprimer.

Un cadre simple pour l’audit :

• Conserver et convertir : contenu précis, spécifique à votre entreprise, et qui gagnerait à être accessible à tout moment

• Licencier et compléter : contenu de compétences générales (communication, Excel, gestion de projet) déjà créé et mis à jour par des fournisseurs

• Supprimer : tout ce qui est obsolète, redondant ou trop long pour être utile dans un format modulaire

Définir la structure avant de choisir une plateforme.

Vous devez esquisser vos parcours spécifiques aux rôles une fois tous les éléments identifiés. Utilisez du papier pour documenter votre structure avant d’évaluer les outils. Cela vous évitera de laisser les fonctionnalités de la plateforme dicter la conception du programme, ce qui est une erreur fréquente. Un parcours de formation commerciale sera différent d’un parcours d’ingénierie ; il est donc essentiel de définir les compétences nécessaires pour chaque poste et l’ordre dans lequel elles doivent être transmises.

Pour la plupart des entreprises, la liste des plateformes se réduit rapidement selon trois critères : leur capacité à s’intégrer aux systèmes RH existants, leur prise en charge de contenus sous licence et de contenus internes, et le niveau d’administration nécessaire à leur maintenance.

Construire par phases

Une erreur fréquente consiste à lancer une académie complète dès le premier jour. À la place, choisissez un parcours, construisez-le correctement et testez-le avec un groupe pilote avant d’ajouter d’autres parcours. Cela permet d’identifier les problèmes structurels avant de les reproduire à grande échelle et fournit un exemple concret à présenter à la direction lors de demandes de budget supplémentaires.

Voici une structuration réaliste des phases :

• Phase 1 : construire et tester un seul parcours pour un poste avec de vrais employés. Recueillir des retours sur les lacunes de contenu et l’ergonomie.

• Phase 2 : en utilisant les enseignements de la phase 1, étendre à deux ou trois postes similaires.

• Phase 3 : déployer l’académie à l’ensemble des postes de l’entreprise avec un calendrier de maintenance du contenu en place.

Attribuer une responsabilité claire

Sans responsable désigné, l’académie deviendra une bibliothèque abandonnée en moins d’un an. Cette personne doit être chargée des revues trimestrielles du contenu, du suivi des modules signalés comme obsolètes par les employés et de la coordination avec les responsables de département pour mettre à jour les exigences des postes en cas de changement. Cette responsabilité doit être clairement définie et attribuée.

Relier l’inscription aux moments clés

Les personnes désengagées ne consultent pas les bibliothèques ; les académies efficaces relient des déclencheurs (promotion, nouveau poste, nouveau projet, évaluation de performance, identification d’un manque de compétences) à l’engagement de chaque employé dans son apprentissage. Les employés s’engagent dans la formation uniquement lorsqu’un déclencheur les y incite.

Conclusion

Les entreprises performantes considèrent la complétion des cours comme un point de départ, et non comme une fin. Elles suivent l’application des compétences par les employés et recueillent les observations des managers à 30 et 60 jours après la formation. Les données d’apprentissage sont ensuite reliées aux indicateurs de performance afin d’établir des relations mesurables de cause à effet.

Une académie résout le problème de planification. Le changement de comportement, lui, dépend toujours de vous.